Как разведывательные организации внедряют инновации
Перевод Центра анализа стратегий и технологий «ЦАСТ», 2024
Аннотация
Специалисты-практики и ученые признают важность инновационных разведывательных организаций. Однако мы мало знаем о том, каким образом разведывательные организации внедряют инновации и с какими проблемами они сталкиваются. Опираясь на исследования в области разведки, а также на исследования в сферах инноваций и организаций, в данной статье предлагается концептуальная модель, позволяющая ответить на вопрос: как организации разведки внедряют инновации? Для решения этой задачи мы вводим понятие инновационного потенциала - потенциала организации к инновациям. В работе определены семь аспектов инновационного потенциала и исследованы эти аспекты в разведывательных организациях. Аспектами являются: (1) видение и стратегия, (2) база компетенций, (3) организационный интеллект, (4) творческий потенциал и управление идеями, (5) организационная структура, (6) культура и климат и (7) управление технологиями. В заключении статьи представлена программа дальнейших исследований.
Специалисты-практики и ученые признают важность инновационных разведывательных организаций. Однако мы мало знаем о том, каким образом разведывательные организации внедряют инновации и с какими проблемами они сталкиваются. Опираясь на исследования в области разведки, а также на исследования в сферах инноваций и организаций, в данной статье предлагается концептуальная модель, позволяющая ответить на вопрос: как организации разведки внедряют инновации? Для решения этой задачи мы вводим понятие инновационного потенциала - потенциала организации к инновациям. В работе определены семь аспектов инновационного потенциала и исследованы эти аспекты в разведывательных организациях. Аспектами являются: (1) видение и стратегия, (2) база компетенций, (3) организационный интеллект, (4) творческий потенциал и управление идеями, (5) организационная структура, (6) культура и климат и (7) управление технологиями. В заключении статьи представлена программа дальнейших исследований.
Введение
Концепция инноваций - в моде в разведке. Специалисты-практики и ученые признают важность инновационных разведывательных организаций. В одной из немногих научных статей, затрагивающих данную тему, Петрелли утверждает, что политики и специалисты-практики как в США, так и в ЕС согласны с тем, что "разведывательные системы, работающие в современных условиях конкурентной взаимозависимости, быстрых технологических изменений и нехватки ресурсов, должны постоянно внедрять инновации, чтобы оставаться эффективными". Однако, несмотря на важность проблемы, мы мало знаем о том, как организации разведки внедряют инновации и с какими вызовами они сталкиваются. Большая часть имеющихся знаний распылена в академической и аналитической среде. В то же время разведывательные организации располагают собственным массивом информации, собранной как на основе исследований конкретных кейсов, так и на основе опыта работы сотрудников разведки. Большинство исследований посвящено внешним для организаций факторам, таким как рост дезинформации или роль частного сектора, а не на влиянии этих факторов на сами разведывательные организации. А если это и происходит, то в этих исследованиях акцент делается на технологических инновациях, при этом упускаются из виду другие виды инноваций, например, связанные с организационными процессами или человеческим капиталом.
Это позволяет определить основную цель нашего исследования. Мы предлагаем концептуальную модель для ответа на следующий вопрос: как разведывательные организации внедряют инновации? Опираясь на призыв Култхарта и др. к использованию междисциплинарного подхода в исследованиях разведки, в данной статье используются работы по инновационным исследованиям и организационным исследованиям. Исходя из этого, мы вводим понятие инновационного потенциала, который представляет собой потенциал организации к инновациям. В дальнейшем мы используем эту концепцию в качестве теоретической линзы и размышляем о способности разведывательных организаций внедрять инновации. Для этого мы используем ограниченное число работ, посвящённых исследования разведки, которые затрагивают аспект инноваций, а также ряд малоизвестных работ и дополнительные документы. В заключении статьи представлена программа дальнейших исследований.
Концепция инноваций - в моде в разведке. Специалисты-практики и ученые признают важность инновационных разведывательных организаций. В одной из немногих научных статей, затрагивающих данную тему, Петрелли утверждает, что политики и специалисты-практики как в США, так и в ЕС согласны с тем, что "разведывательные системы, работающие в современных условиях конкурентной взаимозависимости, быстрых технологических изменений и нехватки ресурсов, должны постоянно внедрять инновации, чтобы оставаться эффективными". Однако, несмотря на важность проблемы, мы мало знаем о том, как организации разведки внедряют инновации и с какими вызовами они сталкиваются. Большая часть имеющихся знаний распылена в академической и аналитической среде. В то же время разведывательные организации располагают собственным массивом информации, собранной как на основе исследований конкретных кейсов, так и на основе опыта работы сотрудников разведки. Большинство исследований посвящено внешним для организаций факторам, таким как рост дезинформации или роль частного сектора, а не на влиянии этих факторов на сами разведывательные организации. А если это и происходит, то в этих исследованиях акцент делается на технологических инновациях, при этом упускаются из виду другие виды инноваций, например, связанные с организационными процессами или человеческим капиталом.
Это позволяет определить основную цель нашего исследования. Мы предлагаем концептуальную модель для ответа на следующий вопрос: как разведывательные организации внедряют инновации? Опираясь на призыв Култхарта и др. к использованию междисциплинарного подхода в исследованиях разведки, в данной статье используются работы по инновационным исследованиям и организационным исследованиям. Исходя из этого, мы вводим понятие инновационного потенциала, который представляет собой потенциал организации к инновациям. В дальнейшем мы используем эту концепцию в качестве теоретической линзы и размышляем о способности разведывательных организаций внедрять инновации. Для этого мы используем ограниченное число работ, посвящённых исследования разведки, которые затрагивают аспект инноваций, а также ряд малоизвестных работ и дополнительные документы. В заключении статьи представлена программа дальнейших исследований.
Инновации в исследованиях разведки
Тема инноваций практически отсутствует в исследованиях разведки. В 2023 году Култхарт и Рорисса провели обширное исследование почти шести тысяч журнальных статей по исследованиям разведки. В этих статьях тема инноваций практически не затрагивалась. Это перекликается с мнением Петрелли, который утверждал, что "в науке о разведке не существует подполя, специально посвященного теоретическому изучению природы и процесса инноваций".
Предпринимаются, однако, попытки концептуализировать аспект инноваций в разведке. Петрелли, например, исследовал связи между (разведывательными) запросами, экспериментами и синтезом в сфере сетевого анализа с целью разработки теории разведывательных инноваций. Шмид применил теорию военных инноваций к разведывательным организациям, а Вольфберг выделил тему инновационной разведывательной организации, используя литературу по организационному обучению. В то же время Зегарт использовал элементы организационной теории для объяснения провала адаптации разведывательного сообщества после событий 11 сентября 2001 г. Другие публикации в рамках исследований разведки, посвященные инновациям, фокусируются на эволюции внешних факторов или конкретных организационных процессах. В совокупности эти публикации формируют лишь первичную и фрагментированную концептуальную основу для исследований.
Существует еще несколько публикаций, в которых рассматривается, как меняются разведывательные организации без прямой связи с темой инноваций. Эти исследования в основном посвящены внедрению (информационных) технологий с целью сохранения или повышения эффективности разведки в меняющемся мире, и последствиям внедрения данных технологий для разведывательного сообщества. Небольшое количество публикаций посвящено так называемой "революции в разведке".
В них освещаются изменения во внешней среде и информационная революция, а также последствия данных изменений для разведывательного сообщества, но не рассматриваются непосредственные внутренние факторы исследуемых изменений. Бывшие сотрудники разведки также писали о своем опыте внедрения новых идей и технологий. В своей биографии бывший директор ЦРУ Джон Бреннан вспоминает о своих усилиях по реструктуризации ЦРУ и созданию Директората цифровых инноваций. Важное исследование, проведенное генералом Майклом Т. Флинном, старшим специалистом по разведке Международных сил содействия безопасности (ISAF) в Афганистане, вместе с двумя другими специалистами по разведке, позволило изменить структуру разведки западных сил в Афганистане, чтобы скорректировать деятельность разведки в соответствие с оперативной обстановкой.
В целом, в рамках работ по изучению разведки признаётся важность инноваций, но даётся лишь ограниченное представление о том, как именно разведывательные организации внедряют инновации, и с какими проблемами они сталкиваются. Чтобы решить эту проблему, мы обратимся к литературе по организационным исследованиям.
Тема инноваций практически отсутствует в исследованиях разведки. В 2023 году Култхарт и Рорисса провели обширное исследование почти шести тысяч журнальных статей по исследованиям разведки. В этих статьях тема инноваций практически не затрагивалась. Это перекликается с мнением Петрелли, который утверждал, что "в науке о разведке не существует подполя, специально посвященного теоретическому изучению природы и процесса инноваций".
Предпринимаются, однако, попытки концептуализировать аспект инноваций в разведке. Петрелли, например, исследовал связи между (разведывательными) запросами, экспериментами и синтезом в сфере сетевого анализа с целью разработки теории разведывательных инноваций. Шмид применил теорию военных инноваций к разведывательным организациям, а Вольфберг выделил тему инновационной разведывательной организации, используя литературу по организационному обучению. В то же время Зегарт использовал элементы организационной теории для объяснения провала адаптации разведывательного сообщества после событий 11 сентября 2001 г. Другие публикации в рамках исследований разведки, посвященные инновациям, фокусируются на эволюции внешних факторов или конкретных организационных процессах. В совокупности эти публикации формируют лишь первичную и фрагментированную концептуальную основу для исследований.
Существует еще несколько публикаций, в которых рассматривается, как меняются разведывательные организации без прямой связи с темой инноваций. Эти исследования в основном посвящены внедрению (информационных) технологий с целью сохранения или повышения эффективности разведки в меняющемся мире, и последствиям внедрения данных технологий для разведывательного сообщества. Небольшое количество публикаций посвящено так называемой "революции в разведке".
В них освещаются изменения во внешней среде и информационная революция, а также последствия данных изменений для разведывательного сообщества, но не рассматриваются непосредственные внутренние факторы исследуемых изменений. Бывшие сотрудники разведки также писали о своем опыте внедрения новых идей и технологий. В своей биографии бывший директор ЦРУ Джон Бреннан вспоминает о своих усилиях по реструктуризации ЦРУ и созданию Директората цифровых инноваций. Важное исследование, проведенное генералом Майклом Т. Флинном, старшим специалистом по разведке Международных сил содействия безопасности (ISAF) в Афганистане, вместе с двумя другими специалистами по разведке, позволило изменить структуру разведки западных сил в Афганистане, чтобы скорректировать деятельность разведки в соответствие с оперативной обстановкой.
В целом, в рамках работ по изучению разведки признаётся важность инноваций, но даётся лишь ограниченное представление о том, как именно разведывательные организации внедряют инновации, и с какими проблемами они сталкиваются. Чтобы решить эту проблему, мы обратимся к литературе по организационным исследованиям.
Инновационный потенциал
Инновации - сложное для изучения явление. Хотя теме инноваций посвящены тысячи публикаций, единого мнения о том, что такое "инновация", не существует. Как правило, для того чтобы классифицировать инновацию, необходимо наличие ситуации внедрения новшества, в основном нового процесса или нового продукта. Это новшество может быть относительным или абсолютным, внедряться постепенно или радикально. Основываясь на этих общих понятиях, мы определяем инновацию в данной работе как: любое изменение в способе работы (разведывательной) организации, мгновенное или постепенное, с использованием новых процессов, концепций и/или приводящее к появлению новых продуктов или услуг.
Многие специалисты-практики и ученые предполагают, что инновации и управление ими могут быть специфическими для сектора, отрасли или организации. Несмотря на это, Тидд и др. приводят доказательства существования ряда ключевых черт, способствующих эффективному развитию инноваций. В литературе, посвященной организационным исследованиям, появился термин "инновационный потенциал", включающий в себя такие ключевые черты. Инновационный потенциал обычно понимается как потенциал организации к инновациям, и инновации могут быть внедрены только в том случае, если организация обладает определенным уровнем инновационного потенциала. Классическое определение дано Лоусоном и Самсоном, которые определяют инновационный потенциал как: "способность постоянно трансформировать знания и идеи в новые продукты, процессы и системы на благо фирмы и заинтересованных сторон". Изначально разработанное для частного сектора, понятие инновационного потенциала было применено и в ряде исследований государственного сектора.
Существует три общие характеристики инновационного потенциала:
Оценить инновационный потенциал организаций довольно сложно. Это связано с тем, что он "представляет собой набор факторов, способствующих инновациям, и обнаруживается только при их использовании; (. . .) [и] возможно, требует сочетания факторов разного характера взаимодействующих в совокупности; (и) не может быть единым и может варьироваться между организационными уровнями, конфигурациями, национальными или специфическими для фирмы культурами, особыми стратегиями, различными уровнями угроз, технологической сложностью или другими факторами". В соответствии с этим наблюдением, Лоусон и Самсон отмечают, что "нет четкого согласия относительно того, какими могут быть реальные показатели инновационного потенциала, и что, скорее всего, возникнут разногласия по поводу того, как лучше "разрезать инновационный пирог". Тем не менее, можно выделить основные категории и соотнести их с деятельностью разведывательных организаций.
Инновации - сложное для изучения явление. Хотя теме инноваций посвящены тысячи публикаций, единого мнения о том, что такое "инновация", не существует. Как правило, для того чтобы классифицировать инновацию, необходимо наличие ситуации внедрения новшества, в основном нового процесса или нового продукта. Это новшество может быть относительным или абсолютным, внедряться постепенно или радикально. Основываясь на этих общих понятиях, мы определяем инновацию в данной работе как: любое изменение в способе работы (разведывательной) организации, мгновенное или постепенное, с использованием новых процессов, концепций и/или приводящее к появлению новых продуктов или услуг.
Многие специалисты-практики и ученые предполагают, что инновации и управление ими могут быть специфическими для сектора, отрасли или организации. Несмотря на это, Тидд и др. приводят доказательства существования ряда ключевых черт, способствующих эффективному развитию инноваций. В литературе, посвященной организационным исследованиям, появился термин "инновационный потенциал", включающий в себя такие ключевые черты. Инновационный потенциал обычно понимается как потенциал организации к инновациям, и инновации могут быть внедрены только в том случае, если организация обладает определенным уровнем инновационного потенциала. Классическое определение дано Лоусоном и Самсоном, которые определяют инновационный потенциал как: "способность постоянно трансформировать знания и идеи в новые продукты, процессы и системы на благо фирмы и заинтересованных сторон". Изначально разработанное для частного сектора, понятие инновационного потенциала было применено и в ряде исследований государственного сектора.
Существует три общие характеристики инновационного потенциала:
- Инновационный потенциал - это актив или собственность организации. Вслед за Форсманом, Нарсизо и др. утверждается, что инновационный потенциал "связан со способностью организации участвовать в экспериментах, обучении, адаптации, эвристике и ноу-хау".
- Это "организационный процесс, практика или организационная рутина высокого уровня".
- Инновационный уровень организаций может варьироваться от очень низкого до очень высокого. В этой связи Лоусон и Самсон утверждают, что чем выше уровень инновационного потенциала, которым обладает организация, тем более эффективной будет её деятельность в инновационной сфере.
Оценить инновационный потенциал организаций довольно сложно. Это связано с тем, что он "представляет собой набор факторов, способствующих инновациям, и обнаруживается только при их использовании; (. . .) [и] возможно, требует сочетания факторов разного характера взаимодействующих в совокупности; (и) не может быть единым и может варьироваться между организационными уровнями, конфигурациями, национальными или специфическими для фирмы культурами, особыми стратегиями, различными уровнями угроз, технологической сложностью или другими факторами". В соответствии с этим наблюдением, Лоусон и Самсон отмечают, что "нет четкого согласия относительно того, какими могут быть реальные показатели инновационного потенциала, и что, скорее всего, возникнут разногласия по поводу того, как лучше "разрезать инновационный пирог". Тем не менее, можно выделить основные категории и соотнести их с деятельностью разведывательных организаций.
Факторы инновационного потенциала
Факторы инновационного потенциала подразделяются на категории различными исследователями. Мы опираемся на основополагающую работу Лоусона и Самсона которые, основываясь на литературе по управлению инновациями, а также на лучших практических моделях, считают, что можно выделить семь факторов инновационного потенциала. В таблице 1 представлено описание каждого из этих атрибутов. В следующих разделах мы рассмотрим эти факторы в деятельности разведывательных организациях.
Табл. 1. Семь факторов инновационного потенциала
Факторы инновационного потенциала подразделяются на категории различными исследователями. Мы опираемся на основополагающую работу Лоусона и Самсона которые, основываясь на литературе по управлению инновациями, а также на лучших практических моделях, считают, что можно выделить семь факторов инновационного потенциала. В таблице 1 представлено описание каждого из этих атрибутов. В следующих разделах мы рассмотрим эти факторы в деятельности разведывательных организациях.
Табл. 1. Семь факторов инновационного потенциала
Чёткое видение и стратегия
Общее видение и стратегическое управление имеют решающее значение для инноваций, поскольку они определяют конфигурацию ресурсов, продуктов, процессов и систем, которые организации используют для работы с внешней средой. Как утверждают Лоусон и Самсон, "без стратегии инноваций интерес и внимание становятся слишком распылёнными".
Анализ инновационной стратегии и видения разведывательных организаций - задача не из легких. Большинство стратегических документов засекречены и предназначены только для внутреннего пользования. Некоторые организации раскрыли часть своего видения или стратегии в рамках выступлений своего руководства или в годовых отчетах. В своей программной речи заместитель директора ЦРУ по цифровым инновациям утверждал, что "инновации, риски, эксперименты, итерации и совершение ошибок - это не просто лучший путь вперед. Для тех, кому поручено обеспечивать национальную безопасность Америки, это единственный путь вперед". А генерал-майор Свилленс, руководитель Службы военной разведки и безопасности Нидерландов (NLDISS), утверждает: "Работа в условиях постоянных изменений - наша основная задача. Изменения происходят быстро, события следуют одно за другим, а постоянные инновации и усовершенствование - наша реальность. Стагнация равносильна упадку".
Во многих случаях эти выражения остаются довольно абстрактными и сводятся в основном к утверждению, что инновации необходимы. Или, как сказал бывший директор Центра правительственной связи Великобритании (GCHQ) Джереми Флеминг, "(необходимо) захватить инициативу в сфере инноваций". Бланк размышлял об этом, утверждая:
"Хотя все наши оборонные и разведывательные ведомства заявляют вам, что инновации - это один из их столпов, на самом деле инновации - это неопределенная и амбициозная цель, в то время как люди, бюджет и организация по-прежнему направлены на выполнение обычных задач".
В целом, представляется, что лишь ограниченное внимание уделяется практической реализации стратегии в сфере инноваций. В попытке сделать это NLDISS недавно опубликовала стратегию в сфере инноваций под названием "Инновационная повестка дня". В этом документе определены инновационные цели NLDISS и намечен ряд мер по укреплению инновационного потенциала организации. К ним относятся управление инновационной активностью, выделение финансовых ресурсов для стимулирования инноваций, укрепление организации и её сотрудничества с Министерством обороны, информационно-аналитическими партнёрами, а также частным сектором. Американское разведывательное сообщество включило некоторые из этих инновационных целей, такие как диверсификация рабочей силы и установление контактов с внешними партнерами, в Национальную стратегию разведки США до 2023 года.
Общее видение и стратегическое управление имеют решающее значение для инноваций, поскольку они определяют конфигурацию ресурсов, продуктов, процессов и систем, которые организации используют для работы с внешней средой. Как утверждают Лоусон и Самсон, "без стратегии инноваций интерес и внимание становятся слишком распылёнными".
Анализ инновационной стратегии и видения разведывательных организаций - задача не из легких. Большинство стратегических документов засекречены и предназначены только для внутреннего пользования. Некоторые организации раскрыли часть своего видения или стратегии в рамках выступлений своего руководства или в годовых отчетах. В своей программной речи заместитель директора ЦРУ по цифровым инновациям утверждал, что "инновации, риски, эксперименты, итерации и совершение ошибок - это не просто лучший путь вперед. Для тех, кому поручено обеспечивать национальную безопасность Америки, это единственный путь вперед". А генерал-майор Свилленс, руководитель Службы военной разведки и безопасности Нидерландов (NLDISS), утверждает: "Работа в условиях постоянных изменений - наша основная задача. Изменения происходят быстро, события следуют одно за другим, а постоянные инновации и усовершенствование - наша реальность. Стагнация равносильна упадку".
Во многих случаях эти выражения остаются довольно абстрактными и сводятся в основном к утверждению, что инновации необходимы. Или, как сказал бывший директор Центра правительственной связи Великобритании (GCHQ) Джереми Флеминг, "(необходимо) захватить инициативу в сфере инноваций". Бланк размышлял об этом, утверждая:
"Хотя все наши оборонные и разведывательные ведомства заявляют вам, что инновации - это один из их столпов, на самом деле инновации - это неопределенная и амбициозная цель, в то время как люди, бюджет и организация по-прежнему направлены на выполнение обычных задач".
В целом, представляется, что лишь ограниченное внимание уделяется практической реализации стратегии в сфере инноваций. В попытке сделать это NLDISS недавно опубликовала стратегию в сфере инноваций под названием "Инновационная повестка дня". В этом документе определены инновационные цели NLDISS и намечен ряд мер по укреплению инновационного потенциала организации. К ним относятся управление инновационной активностью, выделение финансовых ресурсов для стимулирования инноваций, укрепление организации и её сотрудничества с Министерством обороны, информационно-аналитическими партнёрами, а также частным сектором. Американское разведывательное сообщество включило некоторые из этих инновационных целей, такие как диверсификация рабочей силы и установление контактов с внешними партнерами, в Национальную стратегию разведки США до 2023 года.
Создание компетенций
Создание компетенций - это реализация ресурсов, позволяющих внедрять инновации. В данной работе мы сосредоточимся на четырех аспектах: партнерствах, разнообразии, опыте и лидерстве. Внешние партнерские отношения дают организации новые идеи. К соответствующим партнерам относятся другие национальные разведывательные организации, научные круги, компании, работающие открытым исходным кодом, а также частный сектор. По поводу последнего директор Секретной разведывательной службы Великобритании заметил: "Мы не можем повторять опыт мировой технологической индустрии, мы должны использовать его".
Управление этими различными партнерствами - важная задача, особенно для организаций, которые по своей сути являются секретными и довольно закрытыми. В то время как основное внимание часто уделяется формальным структурам сотрудничества, последние исследования показывают, что взаимное доверие и социальные связи имеют не меньшее, если не большее значение. Связи между профессионалами разведки основаны на репутации, признанном профессионализме и общих характерных чертах. Это помогает им преодолевать разногласия, вызванные национальностью, организационными трениями или даже конфликтом интересов. На конференции Нидерландской ассоциации изучения разведки в 2023 году директор NLDISS утверждал, что "разведка и службы безопасности должны быть выстраивать умное сотрудничество, чтобы поддерживать свои концепции, методы работы и технологическую базу на должном уровне". Хотя концепция "умного сотрудничества" звучит многообещающе и стимулирует сотрудников использовать её, остается неясным, как эту концепцию можно реализовать.
Разнообразие - еще один ключевой фактор, способствующий созданию важных компетенций. Культурное разнообразие часто рассматривается как основное проявление разнообразия, основанного на расе, цвете кожи, религии, поле, сексуальной ориентации, социально-экономическом положении и возрасте. Кроме того, важно и когнитивное разнообразие, поскольку оно предлагает различные точки зрения, опыт и способы мышления. В своей книге "Мятежные идеи" Мэтью Сайед говорит о том, что на сложные (разведывательные) проблемы необходимо смотреть с разных точек зрения, чтобы освободить группу или организацию от ограничений, связанных с традиционными системами взглядов и шаблонами мышления.
Классическим примером важности разнообразия является неспособность ЦРУ уловить различные сигналы, предшествовавшие террористическим атакам 11 сентября, что отчасти можно объяснить преобладанием в штате высокообразованных белых мужчин. Чтобы предотвратить подобные провалы, Каллум утверждает, что крайне важно "привнести в работу ЦРУ конкурентную гетерогенность идей, культур и менталитетов, добиваясь увеличения разнообразия и плюрализма".
Организация с развитыми компетенциями также обладает экспертизой в областях, связанных с конкретными инновациями. Это тесно связано с когнитивным разнообразием. Учитывая значительные инновации в технической сфере, такие как квантовые вычисления, искусственный интеллект и блокчейн, для разведывательных организаций становится все более важным нанимать и вовлекать в работу людей с опытом в области науки и техники. Столкнувшись с конкуренцией со многими другими наукоемкими организациями на современном рынке труда, разведывательные организации творчески подходят к привлечению людей с техническим образованием с помощью таких инициатив, как летние школы или хакатоны. Но, несмотря на эту очевидную потребность, Кнопп и др. утверждают, что остается неясным, какие навыки и знания в области науки о данных требуются разведывательным организациям. Они подчеркивают важность как можно более точного определения "желаемого результата, будь то покупка данных для транзакций или разработка аналитических материалов по внутренним данным".
Четвертый и последний фактор, связанный с компетенциями, - это лидерство организации. В организационных исследованиях признается, что лидерство играет жизненно важную роль в развитии инноваций. Лидерство может повысить творческий потенциал организации, запустить и стимулировать инновационные проекты, реализовать инновационные проекты, а также преодолеть сопротивление. Что касается лидерства в разведывательных организациях, то в литературе можно найти множество подробных мемуаров руководителей разведки. Например, упомянутый ранее доклад генерала Флинна был частью переориентации деятельности западных стран на борьбу с повстанцами под руководством генерала Маккристала. В последнее время ученые, занимающиеся вопросами разведки, такие как Уолш взяли на вооружение теорию лидерства для анализа деятельности руководителей разведывательных организаций. Уолш выявляет и применяет различные типы лидерства, такие как трансформационное лидерство, к сфере разведки. Он приходит к выводу, что не существует набора нормативных теорий о лидерстве в разведке, и утверждает, что "развитие лидерства в контексте разведки остается неоптимальным". В результате было бы полезно проверить теоретические подходы, чтобы получить доказательства того, какой тип лидерства может способствовать инновациям в разведывательных организациях и каким образом.
Создание компетенций - это реализация ресурсов, позволяющих внедрять инновации. В данной работе мы сосредоточимся на четырех аспектах: партнерствах, разнообразии, опыте и лидерстве. Внешние партнерские отношения дают организации новые идеи. К соответствующим партнерам относятся другие национальные разведывательные организации, научные круги, компании, работающие открытым исходным кодом, а также частный сектор. По поводу последнего директор Секретной разведывательной службы Великобритании заметил: "Мы не можем повторять опыт мировой технологической индустрии, мы должны использовать его".
Управление этими различными партнерствами - важная задача, особенно для организаций, которые по своей сути являются секретными и довольно закрытыми. В то время как основное внимание часто уделяется формальным структурам сотрудничества, последние исследования показывают, что взаимное доверие и социальные связи имеют не меньшее, если не большее значение. Связи между профессионалами разведки основаны на репутации, признанном профессионализме и общих характерных чертах. Это помогает им преодолевать разногласия, вызванные национальностью, организационными трениями или даже конфликтом интересов. На конференции Нидерландской ассоциации изучения разведки в 2023 году директор NLDISS утверждал, что "разведка и службы безопасности должны быть выстраивать умное сотрудничество, чтобы поддерживать свои концепции, методы работы и технологическую базу на должном уровне". Хотя концепция "умного сотрудничества" звучит многообещающе и стимулирует сотрудников использовать её, остается неясным, как эту концепцию можно реализовать.
Разнообразие - еще один ключевой фактор, способствующий созданию важных компетенций. Культурное разнообразие часто рассматривается как основное проявление разнообразия, основанного на расе, цвете кожи, религии, поле, сексуальной ориентации, социально-экономическом положении и возрасте. Кроме того, важно и когнитивное разнообразие, поскольку оно предлагает различные точки зрения, опыт и способы мышления. В своей книге "Мятежные идеи" Мэтью Сайед говорит о том, что на сложные (разведывательные) проблемы необходимо смотреть с разных точек зрения, чтобы освободить группу или организацию от ограничений, связанных с традиционными системами взглядов и шаблонами мышления.
Классическим примером важности разнообразия является неспособность ЦРУ уловить различные сигналы, предшествовавшие террористическим атакам 11 сентября, что отчасти можно объяснить преобладанием в штате высокообразованных белых мужчин. Чтобы предотвратить подобные провалы, Каллум утверждает, что крайне важно "привнести в работу ЦРУ конкурентную гетерогенность идей, культур и менталитетов, добиваясь увеличения разнообразия и плюрализма".
Организация с развитыми компетенциями также обладает экспертизой в областях, связанных с конкретными инновациями. Это тесно связано с когнитивным разнообразием. Учитывая значительные инновации в технической сфере, такие как квантовые вычисления, искусственный интеллект и блокчейн, для разведывательных организаций становится все более важным нанимать и вовлекать в работу людей с опытом в области науки и техники. Столкнувшись с конкуренцией со многими другими наукоемкими организациями на современном рынке труда, разведывательные организации творчески подходят к привлечению людей с техническим образованием с помощью таких инициатив, как летние школы или хакатоны. Но, несмотря на эту очевидную потребность, Кнопп и др. утверждают, что остается неясным, какие навыки и знания в области науки о данных требуются разведывательным организациям. Они подчеркивают важность как можно более точного определения "желаемого результата, будь то покупка данных для транзакций или разработка аналитических материалов по внутренним данным".
Четвертый и последний фактор, связанный с компетенциями, - это лидерство организации. В организационных исследованиях признается, что лидерство играет жизненно важную роль в развитии инноваций. Лидерство может повысить творческий потенциал организации, запустить и стимулировать инновационные проекты, реализовать инновационные проекты, а также преодолеть сопротивление. Что касается лидерства в разведывательных организациях, то в литературе можно найти множество подробных мемуаров руководителей разведки. Например, упомянутый ранее доклад генерала Флинна был частью переориентации деятельности западных стран на борьбу с повстанцами под руководством генерала Маккристала. В последнее время ученые, занимающиеся вопросами разведки, такие как Уолш взяли на вооружение теорию лидерства для анализа деятельности руководителей разведывательных организаций. Уолш выявляет и применяет различные типы лидерства, такие как трансформационное лидерство, к сфере разведки. Он приходит к выводу, что не существует набора нормативных теорий о лидерстве в разведке, и утверждает, что "развитие лидерства в контексте разведки остается неоптимальным". В результате было бы полезно проверить теоретические подходы, чтобы получить доказательства того, какой тип лидерства может способствовать инновациям в разведывательных организациях и каким образом.
Организационная разведка
Организационная разведка – это способность учиться у потребителей и получать информацию о конкурентах. В разведывательных организациях понятие "организационная разведка" вызывает некоторое недоумение, поскольку оно относится к смыслу их существования. В результате мы сосредоточились на организационном обучении, чтобы рассмотреть этот элемент. В литературе, посвященной организациям, различают одноконтурное, двухконтурное и трёхконтурное обучение. В таблице 2 приведено описание и примеры этих типов обучения.
Таблица 2. Различные типы организационного обучения
Организационная разведка – это способность учиться у потребителей и получать информацию о конкурентах. В разведывательных организациях понятие "организационная разведка" вызывает некоторое недоумение, поскольку оно относится к смыслу их существования. В результате мы сосредоточились на организационном обучении, чтобы рассмотреть этот элемент. В литературе, посвященной организациям, различают одноконтурное, двухконтурное и трёхконтурное обучение. В таблице 2 приведено описание и примеры этих типов обучения.
Таблица 2. Различные типы организационного обучения
В разведывательных организациях есть наглядные примеры одноконтурного обучения. Обучение происходит непрерывно как на индивидуальном, так и на командном уровне. Например, сотрудники все чаще используют открытый код, а аналитики данных экспериментируют с соответствующими программными приложениями и моделями. Однако в большинстве организаций, по-видимому, мало формальных процедур для систематизации опыта. В то время как некоторые сотрудники систематизируют свой опыт (часто в самостоятельно разработанных форматах), другие уделяют этому мало внимания, что приводит к фрагментации и препятствует структурным сравнениям и анализу полученного опыта. Кроме того, руководители часто отдают предпочтение оперативному персоналу, занимающему контролирующие или аналитические должности, а не персоналу, занимающемуся сбором и систематизацией приобретенных знаний. Хотя это может быть понятно с точки зрения организации оперативной деятельности, это негативно сказывается на способности организации к обучению. Наконец, важную роль в способности к обучению играет психологическая безопасность. Это касается способности к критическому самоанализу и критике команды и организации, основанной на наличии конструктивной обратной связи от коллег и руководителей. Только в этом случае организация сможет наладить процесс обучения.
Двухконтурное обучение представляет собой постепенное изменение подхода к проблемам разведки. Это отражается в переходе от традиционной парадигмы к новой парадигме разведки, что показано в таблице 3.
Таблица 3. Отличия традиционной парадигмы и новой парадигмы разведки
Двухконтурное обучение представляет собой постепенное изменение подхода к проблемам разведки. Это отражается в переходе от традиционной парадигмы к новой парадигме разведки, что показано в таблице 3.
Таблица 3. Отличия традиционной парадигмы и новой парадигмы разведки
Поскольку постепенно приходит осознание этого изменения парадигмы, для разведывательных организаций важно разработать новые процессы или методы, чтобы обеспечить адекватный ответ. Это составляет третий уровень обучения: трёхконтурное обучение.
Одной из самых серьезных проблем на этом уровне является использование информации из открытых источников (OSINF). Конфликт в Украине подтвердил важность использования OSINF для создания продуктов разведки на основе открытых источников (OSINT). Существует множество примеров, иллюстрирующих это, начиная от спутниковых данных, предоставленных компанией Maxar Technologies, и заканчивая Live Universal Awareness Map (Liveuamap), которая отслеживает события на поле боя практически в режиме реального времени и отображает их на карте. У OSINT есть несколько преимуществ. Например, OSINT позволяет поместить уже имеющуюся разведывательную информацию в более широкий контекст, она менее дорогостоящая, чем другие разведывательные возможности, ее можно использовать для сравнения разведывательных продуктов различных служб, и ее можно легко масштабировать и распространять.
Разведывательные службы обращают внимание на необходимость включения OSINT в свои рабочие процессы. Заместитель директора Центрального разведывательного управления по цифровым инновациям в своем недавнем выступлении подчеркнул: "Сегодня, в этой действительно динамичной цифровой медиасреде, OSINT - один из самых важных и предпочтительных источников информации". Это замечание отражает стратегию OSINT, которую директор национальной разведки США (DNI) обнародовал в марте 2024 года. Эта стратегия носит красноречивое название: "Источник информации номер один: раскрытие ценности OSINT". Национальное агентство геопространственной разведки (NGA) добилось аналогичных успехов в геопространственной разведке. За время своего пребывания на посту директора NGA Роберт Кардильо значительно расширил использование организацией информации из открытых источников и коммерческих снимков.
Вторая проблема, связанная с разработкой новых процессов и методов, заключается во внедрении подхода, основанного на данных. Хотямногие команды в основном используют традиционный и качественный анализ, сегодня им приходится сталкиваться с серьезными изменениями в технологической и информационной сфере. Только подумайте о постоянно растущем объеме данных, а также об увеличении вычислительной мощности и моделей анализа данных. Это требует внедрения рабочих процессов, основанных на данных. Однако разведывательные организации сталкиваются с серьезными проблемами в этой области. В то время как некоторые из них имеют небольшое количество сотрудников с техническим образованием, другие борются с потенциально устаревшей инфраструктурой (включая оборудование, программное обеспечение и приложения), неграмотностью аналитиков и менеджеров в области данных, проблемами с интеграцией количественного и качественного анализа и, наконец, с проблемой управления информацией.
Одной из самых серьезных проблем на этом уровне является использование информации из открытых источников (OSINF). Конфликт в Украине подтвердил важность использования OSINF для создания продуктов разведки на основе открытых источников (OSINT). Существует множество примеров, иллюстрирующих это, начиная от спутниковых данных, предоставленных компанией Maxar Technologies, и заканчивая Live Universal Awareness Map (Liveuamap), которая отслеживает события на поле боя практически в режиме реального времени и отображает их на карте. У OSINT есть несколько преимуществ. Например, OSINT позволяет поместить уже имеющуюся разведывательную информацию в более широкий контекст, она менее дорогостоящая, чем другие разведывательные возможности, ее можно использовать для сравнения разведывательных продуктов различных служб, и ее можно легко масштабировать и распространять.
Разведывательные службы обращают внимание на необходимость включения OSINT в свои рабочие процессы. Заместитель директора Центрального разведывательного управления по цифровым инновациям в своем недавнем выступлении подчеркнул: "Сегодня, в этой действительно динамичной цифровой медиасреде, OSINT - один из самых важных и предпочтительных источников информации". Это замечание отражает стратегию OSINT, которую директор национальной разведки США (DNI) обнародовал в марте 2024 года. Эта стратегия носит красноречивое название: "Источник информации номер один: раскрытие ценности OSINT". Национальное агентство геопространственной разведки (NGA) добилось аналогичных успехов в геопространственной разведке. За время своего пребывания на посту директора NGA Роберт Кардильо значительно расширил использование организацией информации из открытых источников и коммерческих снимков.
Вторая проблема, связанная с разработкой новых процессов и методов, заключается во внедрении подхода, основанного на данных. Хотямногие команды в основном используют традиционный и качественный анализ, сегодня им приходится сталкиваться с серьезными изменениями в технологической и информационной сфере. Только подумайте о постоянно растущем объеме данных, а также об увеличении вычислительной мощности и моделей анализа данных. Это требует внедрения рабочих процессов, основанных на данных. Однако разведывательные организации сталкиваются с серьезными проблемами в этой области. В то время как некоторые из них имеют небольшое количество сотрудников с техническим образованием, другие борются с потенциально устаревшей инфраструктурой (включая оборудование, программное обеспечение и приложения), неграмотностью аналитиков и менеджеров в области данных, проблемами с интеграцией количественного и качественного анализа и, наконец, с проблемой управления информацией.
Креативность и управление идеями
Креативность связана с организационными процедурами по генерированию новых идей. Это важнейший атрибут организаций, позволяющий им справляться со сложными задачами. Хотя некоторые исследования подчеркивают важность креативности для разведывательных организаций, практически нет ни одного исследования, которое бы акцентировало внимание на этой теме. В одном из немногих исследований Марчио ссылается на ЦРУ, которое в конце 70-х годов организовало множество симпозиумов и встреч, посвященных вопросам креативности. Однако, по его мнению, они имели лишь ограниченное влияние. Помимо таких симпозиумов и встреч, разведывательные организации стимулируют творческое мышление с помощью различных конкурсов и наград. Хорошим примером может служить премия «Галилео», которой отмечаются новаторские идеи сотрудников американской разведки. Кроме того, для сотрудников разработаны программы непрерывного обучения. Они включают в себя возможности обучения внутри организации (например, в NIU) или за ее пределами (например, программы стипендий для получения степени за пределами разведывательного сообщества).
Другой вариант - создание команд в формате «мозговых центров». Это небольшие команды, состоящие из отдельных людей, которые работают в "благоприятной среде... избегая рутинных организационных процедур". Известный пример - создание лабораторий ЦРУ. Помимо расширения взаимодействия с академическими кругами, лаборатории также стимулировали сотрудников к творческому подходу. Сотрудники ЦРУ могли, например, получать патенты на созданную ими интеллектуальную собственность. В результате эти сотрудники могли получать финансовую прибыль, а не наблюдать за тем, как частный сектор наживается на их открытиях. Аналогичным образом израильские спецслужбы пытаются стимулировать креативность в своих организациях. Например, Шабак создала технологический гараж, в котором стартапы экспериментируют с новыми технологиями, используя ресурсы Шабак. Таким образом, Шабак пытается "отойти от подходов государственного сектора, отдавая предпочтение развитию инноваций и поощряя смелые риски".
Вместе с созданием таких команд в формате «мозговых центров» разведывательные организации осознают, что им необходимо отказаться от парадигмы одинокого гения. Хотя отдельные люди все еще могут оказывать большое влияние - достаточно вспомнить Starlink Илона Маска и систему связи, которую эта компания поддерживает в зоне конфликта в Украине, - сложность инновационных задач и специализация большинства сотрудников разведки требуют взаимодействия с другими людьми для генерирования идей.
Все эти инициативы в основном направлены на генерирование новых идей. Развитие этих идей и выработка решений, которые можно внедрить в разведывательных организациях, - это принципиально иной аспект. В качестве положительного примера можно привести Ричардса Хойера-младшего, который привнес многие идеи из поведенческой экономики в разведку посредством своей работы в области когнитивных предубеждений, написав серию статей и монографию "Психология разведывательного анализа". Это исследование стало основой для применения метода структурного анализа. Такие люди, как Ричардс Хойер-младший, продвигают свои идеи, работая в разведывательных организациях. Расширяя возможности этих так называемых идейных предпринимателей, разведывательные организации могут использовать их инновационный потенциал.
В целом, однако, преодоление разрыва между генерацией идей и внедрением решений является очень сложной задачей для разведывательных организаций. Бланк критически размышляет об этом и прямо утверждает, что:
«Акселераторы, хабы, кафе, открытые источники, краудсорсинг, мастерские, главные инновационные директора и т. д. - все это здорово, но они, как правило, создают иммитацию инноваций - много действий, но нет результата. Показываются отличные демонстрации, много чашек кофе и плакатов, но если посмотреть на результаты проекта за несколько лет, то результат разочаровывает. Большинство исполнителей и руководителей практически не видят пользы от всех этих мероприятий.»
Важная причина, лежащая в основе разрыва между созданием и внедрением инноваций, связана с бюрократической организационной структурой большинства разведывательных организаций. Мы подробнее остановимся на этом в следующем разделе.
Креативность связана с организационными процедурами по генерированию новых идей. Это важнейший атрибут организаций, позволяющий им справляться со сложными задачами. Хотя некоторые исследования подчеркивают важность креативности для разведывательных организаций, практически нет ни одного исследования, которое бы акцентировало внимание на этой теме. В одном из немногих исследований Марчио ссылается на ЦРУ, которое в конце 70-х годов организовало множество симпозиумов и встреч, посвященных вопросам креативности. Однако, по его мнению, они имели лишь ограниченное влияние. Помимо таких симпозиумов и встреч, разведывательные организации стимулируют творческое мышление с помощью различных конкурсов и наград. Хорошим примером может служить премия «Галилео», которой отмечаются новаторские идеи сотрудников американской разведки. Кроме того, для сотрудников разработаны программы непрерывного обучения. Они включают в себя возможности обучения внутри организации (например, в NIU) или за ее пределами (например, программы стипендий для получения степени за пределами разведывательного сообщества).
Другой вариант - создание команд в формате «мозговых центров». Это небольшие команды, состоящие из отдельных людей, которые работают в "благоприятной среде... избегая рутинных организационных процедур". Известный пример - создание лабораторий ЦРУ. Помимо расширения взаимодействия с академическими кругами, лаборатории также стимулировали сотрудников к творческому подходу. Сотрудники ЦРУ могли, например, получать патенты на созданную ими интеллектуальную собственность. В результате эти сотрудники могли получать финансовую прибыль, а не наблюдать за тем, как частный сектор наживается на их открытиях. Аналогичным образом израильские спецслужбы пытаются стимулировать креативность в своих организациях. Например, Шабак создала технологический гараж, в котором стартапы экспериментируют с новыми технологиями, используя ресурсы Шабак. Таким образом, Шабак пытается "отойти от подходов государственного сектора, отдавая предпочтение развитию инноваций и поощряя смелые риски".
Вместе с созданием таких команд в формате «мозговых центров» разведывательные организации осознают, что им необходимо отказаться от парадигмы одинокого гения. Хотя отдельные люди все еще могут оказывать большое влияние - достаточно вспомнить Starlink Илона Маска и систему связи, которую эта компания поддерживает в зоне конфликта в Украине, - сложность инновационных задач и специализация большинства сотрудников разведки требуют взаимодействия с другими людьми для генерирования идей.
Все эти инициативы в основном направлены на генерирование новых идей. Развитие этих идей и выработка решений, которые можно внедрить в разведывательных организациях, - это принципиально иной аспект. В качестве положительного примера можно привести Ричардса Хойера-младшего, который привнес многие идеи из поведенческой экономики в разведку посредством своей работы в области когнитивных предубеждений, написав серию статей и монографию "Психология разведывательного анализа". Это исследование стало основой для применения метода структурного анализа. Такие люди, как Ричардс Хойер-младший, продвигают свои идеи, работая в разведывательных организациях. Расширяя возможности этих так называемых идейных предпринимателей, разведывательные организации могут использовать их инновационный потенциал.
В целом, однако, преодоление разрыва между генерацией идей и внедрением решений является очень сложной задачей для разведывательных организаций. Бланк критически размышляет об этом и прямо утверждает, что:
«Акселераторы, хабы, кафе, открытые источники, краудсорсинг, мастерские, главные инновационные директора и т. д. - все это здорово, но они, как правило, создают иммитацию инноваций - много действий, но нет результата. Показываются отличные демонстрации, много чашек кофе и плакатов, но если посмотреть на результаты проекта за несколько лет, то результат разочаровывает. Большинство исполнителей и руководителей практически не видят пользы от всех этих мероприятий.»
Важная причина, лежащая в основе разрыва между созданием и внедрением инноваций, связана с бюрократической организационной структурой большинства разведывательных организаций. Мы подробнее остановимся на этом в следующем разделе.
Организационные структуры
Структура организации имеет решающее значение для успешного внедрения инноваций. Лоусон и Самсон утверждают, что «если эта структура и вытекающие из нее процессы не будут способствовать созданию благоприятной среды, другие компоненты инновационной системы вряд ли добьются успеха».
Разведывательные организации бюрократичны по своей природе. По утверждению немецкого социолога Макса Вебера, бюрократия - это особая форма организационной структуры, которая характеризуется сложностью, разделением труда, постоянством, профессиональным управлением, иерархической координацией и контролем, строгой субординацией и властью, опирающейся на закон. Однако существуют огромные различия между институциональной логикой таких государственных бюрократий и динамикой инновационных процессов. В таблице 4 представлены основные различия между этими двумя типами логики.
Таблица 4. Различия между типами логики государственных бюрократий и инновационных пространств
Структура организации имеет решающее значение для успешного внедрения инноваций. Лоусон и Самсон утверждают, что «если эта структура и вытекающие из нее процессы не будут способствовать созданию благоприятной среды, другие компоненты инновационной системы вряд ли добьются успеха».
Разведывательные организации бюрократичны по своей природе. По утверждению немецкого социолога Макса Вебера, бюрократия - это особая форма организационной структуры, которая характеризуется сложностью, разделением труда, постоянством, профессиональным управлением, иерархической координацией и контролем, строгой субординацией и властью, опирающейся на закон. Однако существуют огромные различия между институциональной логикой таких государственных бюрократий и динамикой инновационных процессов. В таблице 4 представлены основные различия между этими двумя типами логики.
Таблица 4. Различия между типами логики государственных бюрократий и инновационных пространств
Противоречия этих конкурирующих типов логики обуславливает сложность внедрения инноваций в большинстве разведывательных организаций. Чтобы стать более инновационными, разведывательным организациям необходимо уделять больше внимания логике, способствующей инновациям. Согласно этой логике, их организационная структура должна быть более горизонтальной, фокус внимания организации должен быть сосредоточен на результатах в ущерб соблюдению процедур, необходимы свобода для экспериментов и особое внимание отношениям с внешними субъектами. Деннис Блэр, бывший глава Национальной разведки США, похоже, вторит этому утверждению, когда заявляет: «Если мы дадим профессионалам разведки правильные задачи и устраним препятствия, стоящие перед ними, те из нас, кто верит в них, получат удовольствие и привилегию наблюдать за тем, как они добиваются потрясающих результатов».
Однако, несмотря на очевидную потребность в инновациях, от разведывательных организаций ожидается, что они будут выполнять свои обычные задачи с высокой степенью надежности. При этом они должны соблюдать существующие процедуры, нормы и критерии эффективности. Таким образом, основная задача разведывательных организаций заключается в том, чтобы найти баланс между выполнением обычных задач и инновационной деятельностью.
В организационной литературе появилось понятие «амбидекстерность» (ambidexterity) (амбидекстерность – одинаковая степень развития обоих полушарий мозга) для обозначения этой способности выполнять разные задачи одновременно. Эмпирические исследования ясно показывают, что есть организации, использующие такой подход и достигающие положительных результатов. В литературе выделяют несколько подходов к амбидекстерности. Структурная амбидекстерности связана с управленческой структурой организации. Важнейшая задача - не просто разделить организацию на части, одна из которых занимается повседневной деятельностью, а другая - инновациями, а полноценно интегрировать обе части. Циклическая амбидекстерность подразумевает, что организации следуют модели долгосрочной стабильности и относительно небольших изменений. Затем следует период быстрых и зачастую радикальных изменений. Обсуждение темы амбидекстерности также находит отражения в исследованиях разведки, где эволюции и революции взаимозаменяемы.
Третий и последний подход - контекстуальная амбидекстрия. Этот подход подчеркивает, что амбидекстрия различается в зависимости от среды, в которой функционирует организация, и варьируется в зависимости от занимаемого в рамках структуры управления уровня. В частности, руководство разведывательных должно уметь преодолевать разрыв между инновационными и консервативными практиками. Однако часто возникает соблазн отдать предпочтение рутинным в ущерб инновациям, поскольку последние зачастую неэффективны и включают в себя множество провальных идей. Крупное исследование компаний, входящих в рейтинг S&P 500 в США, показало, что 80 процентов организаций не уделяют должного внимания исследованиям и инновациям и уделяют чрезмерное внимание повседневным рутинным задачам.
Однако, несмотря на очевидную потребность в инновациях, от разведывательных организаций ожидается, что они будут выполнять свои обычные задачи с высокой степенью надежности. При этом они должны соблюдать существующие процедуры, нормы и критерии эффективности. Таким образом, основная задача разведывательных организаций заключается в том, чтобы найти баланс между выполнением обычных задач и инновационной деятельностью.
В организационной литературе появилось понятие «амбидекстерность» (ambidexterity) (амбидекстерность – одинаковая степень развития обоих полушарий мозга) для обозначения этой способности выполнять разные задачи одновременно. Эмпирические исследования ясно показывают, что есть организации, использующие такой подход и достигающие положительных результатов. В литературе выделяют несколько подходов к амбидекстерности. Структурная амбидекстерности связана с управленческой структурой организации. Важнейшая задача - не просто разделить организацию на части, одна из которых занимается повседневной деятельностью, а другая - инновациями, а полноценно интегрировать обе части. Циклическая амбидекстерность подразумевает, что организации следуют модели долгосрочной стабильности и относительно небольших изменений. Затем следует период быстрых и зачастую радикальных изменений. Обсуждение темы амбидекстерности также находит отражения в исследованиях разведки, где эволюции и революции взаимозаменяемы.
Третий и последний подход - контекстуальная амбидекстрия. Этот подход подчеркивает, что амбидекстрия различается в зависимости от среды, в которой функционирует организация, и варьируется в зависимости от занимаемого в рамках структуры управления уровня. В частности, руководство разведывательных должно уметь преодолевать разрыв между инновационными и консервативными практиками. Однако часто возникает соблазн отдать предпочтение рутинным в ущерб инновациям, поскольку последние зачастую неэффективны и включают в себя множество провальных идей. Крупное исследование компаний, входящих в рейтинг S&P 500 в США, показало, что 80 процентов организаций не уделяют должного внимания исследованиям и инновациям и уделяют чрезмерное внимание повседневным рутинным задачам.
Культура и климат
Тесно связанные с организационной структурой, соответствующие культура и климат в организации также важны для успеха инноваций. Что касается разведывательного сообщества США, то в авторитетном отчете CSIS «Maintaining the Intelligence Edge» даже говорится, что «главным препятствием для инноваций в разведке является не технология, а культура». Хотя культура не имеет определенного значения, она широко рассматривается как «коллективное программирование разума», «шаблон общих базовых предположений» или «совокупность ценностей, норм, достоинств, привычек и убеждений, значений и стилей, неформальных ограничений и разрешений - включая наказания и поощрения - которые заставляют механизм работать».
За последние десятилетия в литературе, посвященной изучению разведки, появилось множество публикаций, посвященных культурам разведки. Однако многие из них посвящены культурам национальных разведок и носят в основном описательный и субъективный характер. Гораздо меньше внимания уделяется роли культуры в разведывательных организациях. Одним из исключений является доклад CSIS. В нем, говоря об инновациях в разведке, говорится следующее:
«В своей основе многие из этих проблем обусловлены культурой разведывательного сообщества, которая сопротивляется переменам, полагается на традиционные методы и средства сбора информации и, как это ни парадоксально, учитывая распространенное мнение, не любит рисковать, особенно приобретать и внедрять новые технологии и интегрировать в работу организации внешние источники информации. В общем, культура разведывательного сообщества должна адаптироваться, чтобы принимать рассчитанные риски и вознаграждать сотрудников в случае успеха.»
В этом наблюдении выделяются две взаимосвязанные культурные черты: сопротивление переменам и неприятие риска. Сопротивление изменениям - одна из ключевых тем в литературе по управлению изменениями в государственном управлении, и ее следует серьезно рассмотреть, чтобы способствовать внедрению инноваций в разведывательные организации. Существует множество различных источников сопротивления переменам, которые недостаточно изучены в разведывательных организациях. Эти источники включают в себя восприятие членами организации необходимости перемен, низкую мотивацию к изменениям (например, прямые затраты на изменения, прошлые неудачи), отсутствие творческого подхода, ведомственную политику, а также бездействие руководства. Медленное внедрение OSINT во многих организациях является наглядным примером. Несмотря на его очевидные преимущества, а также законное требование использовать в первую очередь наиболее доступные источники сбора, разведывательные организации, похоже, не хотят внедрять OSINT. Причины, которые часто упоминаются, включают в себя более высокое уважение к возможностям секретной разведки, а также снижение эксклюзивного характера разведывательных организаций, который отличает их от аналитических центров, исследовательских институтов и коллективов, таких как Bellingcat.
С сопротивлением переменам тесно связано неприятие риска. Большинство инноваций требуют от руководителей многолетних затрат разного рода. Однако многие руководители спецслужб занимают свои посты лишь на короткий срок. Поэтому они не решаются тратить много времени и ресурсов на инновации в своих организациях. Особенно если они и так уже работают в напряжённых условиях. А на рабочем уровне оперативные сотрудники и аналитики часто доверяют давно устоявшимся процедурам. Это повышает вероятность того, что они откажутся от инновационных, но зачастую непроверенных практик или технологий.
Интересно, что культурная черта, которая в наибольшей степени отличает разведывательные организации от "обычных", а именно секретность, изучена не до конца. Браат даже утверждает, что, за некоторыми исключениями, «исследования в области разведки не проявляют особого интереса к выделению секретности в качестве темы исследования, которая могла бы улучшить наше понимание ... разведывательных сообществ». Однако секретность в значительной степени влияет на инновационный потенциал разведывательных организаций. Поскольку разведывательные организации больше не являются доминирующей силой, когда дело доходит до инноваций, им приходится полагаться на партнерство с внешними субъектами (см. также раздел о создании компетенций).
Секретность, которая обычно определяется как намеренное сокрытие информации, знаний или действий от посторонних, препятствует такому партнерству. В то время как в некоторых случаях у специалистов по разведке есть четкие указания относительно того, чем и с кем делиться, во многих других случаях существует значительная «серая зона», и специалисты предпочитают руководствоваться принципом «осторожность не помешает» и не нести ответственность за то, что они поделились секретной информацией с внешними партнерами. Браат объясняет эту практику, используя концепцию смещения целей, которое происходит, «когда следование правилам, изначально задуманное как средство, превращается в самоцель». В этом отношении Браат утверждает, что «секретность в разведке и службах безопасности выходит за рамки функциональности; из средства защиты источников информации и методов её получения она превращается в самоцель». Браат делает вывод, что этот процесс приводит к дальнейшему отчуждению от социальных контактов за пределами разведывательных организаций. В результате совместная инновационная деятельность с партнерами не раскрывает своего потенциала в полной мере. Механизмы, которые могут помочь преодолеть этот парадокс, включают в себя укрепление доверия, установление предпочтительных партнерских отношений, а также поддержку руководства.
Тесно связанные с организационной структурой, соответствующие культура и климат в организации также важны для успеха инноваций. Что касается разведывательного сообщества США, то в авторитетном отчете CSIS «Maintaining the Intelligence Edge» даже говорится, что «главным препятствием для инноваций в разведке является не технология, а культура». Хотя культура не имеет определенного значения, она широко рассматривается как «коллективное программирование разума», «шаблон общих базовых предположений» или «совокупность ценностей, норм, достоинств, привычек и убеждений, значений и стилей, неформальных ограничений и разрешений - включая наказания и поощрения - которые заставляют механизм работать».
За последние десятилетия в литературе, посвященной изучению разведки, появилось множество публикаций, посвященных культурам разведки. Однако многие из них посвящены культурам национальных разведок и носят в основном описательный и субъективный характер. Гораздо меньше внимания уделяется роли культуры в разведывательных организациях. Одним из исключений является доклад CSIS. В нем, говоря об инновациях в разведке, говорится следующее:
«В своей основе многие из этих проблем обусловлены культурой разведывательного сообщества, которая сопротивляется переменам, полагается на традиционные методы и средства сбора информации и, как это ни парадоксально, учитывая распространенное мнение, не любит рисковать, особенно приобретать и внедрять новые технологии и интегрировать в работу организации внешние источники информации. В общем, культура разведывательного сообщества должна адаптироваться, чтобы принимать рассчитанные риски и вознаграждать сотрудников в случае успеха.»
В этом наблюдении выделяются две взаимосвязанные культурные черты: сопротивление переменам и неприятие риска. Сопротивление изменениям - одна из ключевых тем в литературе по управлению изменениями в государственном управлении, и ее следует серьезно рассмотреть, чтобы способствовать внедрению инноваций в разведывательные организации. Существует множество различных источников сопротивления переменам, которые недостаточно изучены в разведывательных организациях. Эти источники включают в себя восприятие членами организации необходимости перемен, низкую мотивацию к изменениям (например, прямые затраты на изменения, прошлые неудачи), отсутствие творческого подхода, ведомственную политику, а также бездействие руководства. Медленное внедрение OSINT во многих организациях является наглядным примером. Несмотря на его очевидные преимущества, а также законное требование использовать в первую очередь наиболее доступные источники сбора, разведывательные организации, похоже, не хотят внедрять OSINT. Причины, которые часто упоминаются, включают в себя более высокое уважение к возможностям секретной разведки, а также снижение эксклюзивного характера разведывательных организаций, который отличает их от аналитических центров, исследовательских институтов и коллективов, таких как Bellingcat.
С сопротивлением переменам тесно связано неприятие риска. Большинство инноваций требуют от руководителей многолетних затрат разного рода. Однако многие руководители спецслужб занимают свои посты лишь на короткий срок. Поэтому они не решаются тратить много времени и ресурсов на инновации в своих организациях. Особенно если они и так уже работают в напряжённых условиях. А на рабочем уровне оперативные сотрудники и аналитики часто доверяют давно устоявшимся процедурам. Это повышает вероятность того, что они откажутся от инновационных, но зачастую непроверенных практик или технологий.
Интересно, что культурная черта, которая в наибольшей степени отличает разведывательные организации от "обычных", а именно секретность, изучена не до конца. Браат даже утверждает, что, за некоторыми исключениями, «исследования в области разведки не проявляют особого интереса к выделению секретности в качестве темы исследования, которая могла бы улучшить наше понимание ... разведывательных сообществ». Однако секретность в значительной степени влияет на инновационный потенциал разведывательных организаций. Поскольку разведывательные организации больше не являются доминирующей силой, когда дело доходит до инноваций, им приходится полагаться на партнерство с внешними субъектами (см. также раздел о создании компетенций).
Секретность, которая обычно определяется как намеренное сокрытие информации, знаний или действий от посторонних, препятствует такому партнерству. В то время как в некоторых случаях у специалистов по разведке есть четкие указания относительно того, чем и с кем делиться, во многих других случаях существует значительная «серая зона», и специалисты предпочитают руководствоваться принципом «осторожность не помешает» и не нести ответственность за то, что они поделились секретной информацией с внешними партнерами. Браат объясняет эту практику, используя концепцию смещения целей, которое происходит, «когда следование правилам, изначально задуманное как средство, превращается в самоцель». В этом отношении Браат утверждает, что «секретность в разведке и службах безопасности выходит за рамки функциональности; из средства защиты источников информации и методов её получения она превращается в самоцель». Браат делает вывод, что этот процесс приводит к дальнейшему отчуждению от социальных контактов за пределами разведывательных организаций. В результате совместная инновационная деятельность с партнерами не раскрывает своего потенциала в полной мере. Механизмы, которые могут помочь преодолеть этот парадокс, включают в себя укрепление доверия, установление предпочтительных партнерских отношений, а также поддержку руководства.
Управление технологиями
Седьмой и последний фактор инновационного потенциала - управление технологиями. В литературе, посвященной военным инновациям, технологии фигурируют в качестве одного из основных, если не самого важного, движущего фактора. На протяжении многих десятилетий технология играла ключевую роль для разведывательных организаций. Однако современные темпы появления новых технологий, а также их (потенциальное) влияние на эффективность разведывательных организаций огромны. Современные примеры многочисленны и включают в себя большие языковые модели на основе искусственного интеллекта, такие как ChatGPT, сервисы облачных вычислений или технологии блокчейна. Поэтому разведывательным организациям необходимо быстро изучать, использовать и осваивать новые технологии. В противном случае «традиционные (...) преимущества будут сведены на нет».
Ученые, изучающие разведывательные организации, склонны придерживаться детерминистского подхода к роли технологий. Этот подход предполагает, что изменения в разведывательных организациях просто следуют за развитием новых технологий. Таким образом, изменения в тактике и организационной структуре являются лишь последующей адаптацией к новой технологической реальности. В качестве альтернативной точки зрения исследователи социальных технологий утверждают, что человеческая деятельность формирует то, каким образом используются технологии. Таким образом, пользователи могут находить новые и творческие способы использования существующих технологий, которые придают этим технологиям другое назначение. Следовательно, разделение технологий и организаций больше неприемлемо. Ученые говорят о технологической структуре организаций и социотехнических практиках.
С целью интеграции технологий, CSIS выделяет шесть ключевых сфер, которыми должны управлять разведывательные организации. В таблице 5 приведены эти сферы.
Таблица 5. Сферы управления технологиями
Седьмой и последний фактор инновационного потенциала - управление технологиями. В литературе, посвященной военным инновациям, технологии фигурируют в качестве одного из основных, если не самого важного, движущего фактора. На протяжении многих десятилетий технология играла ключевую роль для разведывательных организаций. Однако современные темпы появления новых технологий, а также их (потенциальное) влияние на эффективность разведывательных организаций огромны. Современные примеры многочисленны и включают в себя большие языковые модели на основе искусственного интеллекта, такие как ChatGPT, сервисы облачных вычислений или технологии блокчейна. Поэтому разведывательным организациям необходимо быстро изучать, использовать и осваивать новые технологии. В противном случае «традиционные (...) преимущества будут сведены на нет».
Ученые, изучающие разведывательные организации, склонны придерживаться детерминистского подхода к роли технологий. Этот подход предполагает, что изменения в разведывательных организациях просто следуют за развитием новых технологий. Таким образом, изменения в тактике и организационной структуре являются лишь последующей адаптацией к новой технологической реальности. В качестве альтернативной точки зрения исследователи социальных технологий утверждают, что человеческая деятельность формирует то, каким образом используются технологии. Таким образом, пользователи могут находить новые и творческие способы использования существующих технологий, которые придают этим технологиям другое назначение. Следовательно, разделение технологий и организаций больше неприемлемо. Ученые говорят о технологической структуре организаций и социотехнических практиках.
С целью интеграции технологий, CSIS выделяет шесть ключевых сфер, которыми должны управлять разведывательные организации. В таблице 5 приведены эти сферы.
Таблица 5. Сферы управления технологиями
Заключение
В то время как многие специалисты-практики и ученые подчеркивают важность инноваций для разведывательных организаций, существует лишь ограниченное понимание того, как эти организации внедряют инновации и с какими проблемами они сталкиваются. Используя литературу по организационным исследованиям, данная работа внесла свой вклад в ответ на этот вопрос. В частности, мы применили концепцию «инновационного потенциала», который обычно понимается как потенциал организации к инновациям. Мы применили общую схему, изначально разработанную Лоусоном и Самсоном, и использовали ее для анализа разведывательных организаций. Система инновационного потенциала состоит из семи факторов, а именно: видение и стратегия, компетенции, организационная разведка, креативность и управление идеями, организационные структуры, культура и климат, управление технологиями. Для каждого фактора наш анализ выявил несколько показателей, характеризующих инновационные разведывательные организации. В таблице 6 представлены семь факторов инновационного потенциала, их описания и основные показатели.
Таблица 6. Семь факторов инновационного потенциала, включая описание и показатели
В то время как многие специалисты-практики и ученые подчеркивают важность инноваций для разведывательных организаций, существует лишь ограниченное понимание того, как эти организации внедряют инновации и с какими проблемами они сталкиваются. Используя литературу по организационным исследованиям, данная работа внесла свой вклад в ответ на этот вопрос. В частности, мы применили концепцию «инновационного потенциала», который обычно понимается как потенциал организации к инновациям. Мы применили общую схему, изначально разработанную Лоусоном и Самсоном, и использовали ее для анализа разведывательных организаций. Система инновационного потенциала состоит из семи факторов, а именно: видение и стратегия, компетенции, организационная разведка, креативность и управление идеями, организационные структуры, культура и климат, управление технологиями. Для каждого фактора наш анализ выявил несколько показателей, характеризующих инновационные разведывательные организации. В таблице 6 представлены семь факторов инновационного потенциала, их описания и основные показатели.
Таблица 6. Семь факторов инновационного потенциала, включая описание и показатели
К программе исследований
Концепция инновационного потенциала является полезной отправной точкой для ответа на важные вопросы. Среди множества альтернатив мы рассматриваем два проекта: 1) широкомасштабное исследование "инновационной почвы" в разведке и 2) набор целевых исследований по конкретным важным технологиям. Оба проекта отталкиваются от описанной выше схемы и могут быть выполнены как по отдельности, так и в комплексе.
Первый проект посвящен конкретизации системы инновационного потенциала. В частности, мы можем спросить: какие факторы, описанные выше, наиболее важны для инноваций в разведывательных организациях? С теоретической точки зрения ответ на этот вопрос поможет определить будущее направление исследований инноваций в сфере разведки. Ученые, занимающиеся исследованиями в области разведки, изучали, как конкретные инновации, такие как комплексная оценка, когнитивные предубеждения и краудсорсинг, внедрялись в разведывательные организации. Более глубокое понимание наиболее важных факторов помогло бы в проведении подобных исследований в будущем. С практической точки зрения полезно понять, какие факторы наиболее важны для повышения инновационного потенциала разведывательных организаций. Например, если мы поймем, что организационные климат и культура важнее стратегического видения, то спецслужбам стоит сосредоточить ресурсы на улучшении последнего.
Если в первом проекте инновации рассматриваются как концептуально единое целое, то во втором проекте они рассматриваются как отдельные явления. В рамках этой исследовательской программы можно изучить инновации, которые влияют на каждый из основных видов разведывательной деятельности, таких как сбор, обработка, анализ, распространение и тайные операции. Центр стратегических и международных исследований (CSIS) составил список новых технологий. Мы описываем каждую фазу разведывательного цикла с примерами потенциальных инноваций, ссылаясь на список CSIS и наши собственные идеи:
В каждом из этих случаев ученые могут исследовать, как конкретные факторы влияют на способность разведывательной организации адаптировать конкретную инновацию.
Осуществление второго исследовательского проекта имеет как теоретические, так и практические результаты. Во-первых, акцентирование исследовательской программы на этих стандартизированных и принятых факторах помогает систематизировать литературу по инновациям в разведке. Система Лоусона и Самсона обеспечивают общий понятийный аппарат для исследователей. Во-вторых, несколько работ, посвященных важным технологиям, позволят провести междисциплинарное исследование о том, как секретность влияет на инновационный процесс. Такие выводы будут полезны ученым в области государственного управления, которые изучают, как государственные структуры учатся и адаптируются.
Практические результаты очевидны: специалистам-практикам полезно понимать, в какие условия обуславливают внедрение или отказ от внедрения новых технологий в разведывательных сообществах. Например, очень сложные инновации, такие как машинное обучение, представляют интерес для спецслужб, но могут быть нецелесообразными для большинства стран, не обладающих инновационным потенциалом.
Подобные исследования позволяют выявить подобные сложные вопросы.
Провести исследование инновационного потенциала в разведывательных организациях сложно, но не невозможно. Эти организации являются отличным примером сложных исследовательских проблем, они «охраняют свою тайну, скрывают свою деятельность, решают, кому разрешено (и не разрешено) знать о них, и не заинтересованы в том, чтобы их наблюдали или понимали другие». Такие сложные проблемы требуют использования нескольких стратегий сбора данных, поскольку такие субъекты, как разведывательные организации, ограничивают потенциал отдельного метода.
В разработке темы инновационного потенциала существует несколько возможных стратегий сбора данных: опросы, интервью и кейс-стади. Каждый из этих методов может быть использован в одном или нескольких исследованиях для оценки относительной важности каждого элемента инновационного потенциала. Наиболее распространенным методом сбора данных в исследованиях инноваций является опрос. В ходе таких опросов сотрудникам задаются вопросы, связанные с перечисленными выше факторами. Например, в рамках опроса можно узнать о готовности сотрудников идти на риск на работе (климат и культура) или о том, насколько они согласны с тем, что у их организации есть четкая стратегия (видение и стратегия). Такие исследования также обычно включают вопросы, связанные с результатами, например, в какой степени, по мнению сотрудников, их организация является инновационной. Аналогичная стратегия может быть реализована в конкретных разведывательных организациях, в зависимости от степени доступа исследователя.
Интервью могут дать инсайдерское описание инновационных процессов. Этот процесс сбора данных хорошо отработан, но все еще мало используется в исследованиях в области разведки. Исследователи могут использовать интервью и частично структурированные анкеты, а также фокус-группы для изучения восприятия сотрудниками инноваций. Хотя интервью могут дать полезную информацию, они менее полезны, чем опросы, для выявления общих тенденций в организации или сообществе. По этой причине, если есть возможность объединить опросы и интервью, полученный анализ будет более убедительным.
Другой распространенный подход - использование кейс-стади, а точнее, мы рекомендуем фокусированное сравнение кейсов. В таких исследованиях учёный отбирает кейсы с учетом различий, связанных с целями исследования. Например, чтобы выяснить важность организационной структуры, исследователь может изучить организацию с горизонтальной структурой и организацию с иерархической структурой, внедрившие одну и ту же технологию. Это позволило бы изучить структуру, влияющую на инновационные процессы. Таким образом, подобные исследования полезны для проверки теоретической базы и внесения изменений. Недостатком такого подхода является необходимость в большом количестве данных для проведения подробного анализа каждого случая.
Мы признаем, что исследования в области разведки находятся только в начале пути к получению структурированного понимания того, как разведывательные организации внедряют инновации. Введение в литературу по организационным исследованиям дает нам концептуальную линзу, которой не хватало. Используя эту линзу, будущие исследования должны еще больше уточнить модель инновационного потенциала, а также сосредоточиться на конкретных инновациях в разведывательных организациях.
Концепция инновационного потенциала является полезной отправной точкой для ответа на важные вопросы. Среди множества альтернатив мы рассматриваем два проекта: 1) широкомасштабное исследование "инновационной почвы" в разведке и 2) набор целевых исследований по конкретным важным технологиям. Оба проекта отталкиваются от описанной выше схемы и могут быть выполнены как по отдельности, так и в комплексе.
Первый проект посвящен конкретизации системы инновационного потенциала. В частности, мы можем спросить: какие факторы, описанные выше, наиболее важны для инноваций в разведывательных организациях? С теоретической точки зрения ответ на этот вопрос поможет определить будущее направление исследований инноваций в сфере разведки. Ученые, занимающиеся исследованиями в области разведки, изучали, как конкретные инновации, такие как комплексная оценка, когнитивные предубеждения и краудсорсинг, внедрялись в разведывательные организации. Более глубокое понимание наиболее важных факторов помогло бы в проведении подобных исследований в будущем. С практической точки зрения полезно понять, какие факторы наиболее важны для повышения инновационного потенциала разведывательных организаций. Например, если мы поймем, что организационные климат и культура важнее стратегического видения, то спецслужбам стоит сосредоточить ресурсы на улучшении последнего.
Если в первом проекте инновации рассматриваются как концептуально единое целое, то во втором проекте они рассматриваются как отдельные явления. В рамках этой исследовательской программы можно изучить инновации, которые влияют на каждый из основных видов разведывательной деятельности, таких как сбор, обработка, анализ, распространение и тайные операции. Центр стратегических и международных исследований (CSIS) составил список новых технологий. Мы описываем каждую фазу разведывательного цикла с примерами потенциальных инноваций, ссылаясь на список CSIS и наши собственные идеи:
- Сбор данных: программы для распознавания изображений, перевода речи в текст и другие возможности обработки естественного языка;
- Анализ: интеграция информации из открытых источников; новые способы составления отчетов с помощью искусственного интеллекта; возможности облачных вычислений; телеконференции и другие средства коллективной работы (например, вики-инструменты);
- Распространение: автоматизированные инструменты отчетности, которые генерируют краткосрочные продукты на основе необработанных разведданных.
- Помимо задач разведывательного цикла, учёные могут изучить другие функции, например:
- Управление человеческим капиталом: новые стратегии набора персонала (например, инновационные рекламные кампании);
- Связи с общественностью: социальные сети/кампании по информированию общественности;
- Закупки: новые организационные процессы и контрактные механизмы для определения внешних партнеров/технологий.
В каждом из этих случаев ученые могут исследовать, как конкретные факторы влияют на способность разведывательной организации адаптировать конкретную инновацию.
Осуществление второго исследовательского проекта имеет как теоретические, так и практические результаты. Во-первых, акцентирование исследовательской программы на этих стандартизированных и принятых факторах помогает систематизировать литературу по инновациям в разведке. Система Лоусона и Самсона обеспечивают общий понятийный аппарат для исследователей. Во-вторых, несколько работ, посвященных важным технологиям, позволят провести междисциплинарное исследование о том, как секретность влияет на инновационный процесс. Такие выводы будут полезны ученым в области государственного управления, которые изучают, как государственные структуры учатся и адаптируются.
Практические результаты очевидны: специалистам-практикам полезно понимать, в какие условия обуславливают внедрение или отказ от внедрения новых технологий в разведывательных сообществах. Например, очень сложные инновации, такие как машинное обучение, представляют интерес для спецслужб, но могут быть нецелесообразными для большинства стран, не обладающих инновационным потенциалом.
Подобные исследования позволяют выявить подобные сложные вопросы.
Провести исследование инновационного потенциала в разведывательных организациях сложно, но не невозможно. Эти организации являются отличным примером сложных исследовательских проблем, они «охраняют свою тайну, скрывают свою деятельность, решают, кому разрешено (и не разрешено) знать о них, и не заинтересованы в том, чтобы их наблюдали или понимали другие». Такие сложные проблемы требуют использования нескольких стратегий сбора данных, поскольку такие субъекты, как разведывательные организации, ограничивают потенциал отдельного метода.
В разработке темы инновационного потенциала существует несколько возможных стратегий сбора данных: опросы, интервью и кейс-стади. Каждый из этих методов может быть использован в одном или нескольких исследованиях для оценки относительной важности каждого элемента инновационного потенциала. Наиболее распространенным методом сбора данных в исследованиях инноваций является опрос. В ходе таких опросов сотрудникам задаются вопросы, связанные с перечисленными выше факторами. Например, в рамках опроса можно узнать о готовности сотрудников идти на риск на работе (климат и культура) или о том, насколько они согласны с тем, что у их организации есть четкая стратегия (видение и стратегия). Такие исследования также обычно включают вопросы, связанные с результатами, например, в какой степени, по мнению сотрудников, их организация является инновационной. Аналогичная стратегия может быть реализована в конкретных разведывательных организациях, в зависимости от степени доступа исследователя.
Интервью могут дать инсайдерское описание инновационных процессов. Этот процесс сбора данных хорошо отработан, но все еще мало используется в исследованиях в области разведки. Исследователи могут использовать интервью и частично структурированные анкеты, а также фокус-группы для изучения восприятия сотрудниками инноваций. Хотя интервью могут дать полезную информацию, они менее полезны, чем опросы, для выявления общих тенденций в организации или сообществе. По этой причине, если есть возможность объединить опросы и интервью, полученный анализ будет более убедительным.
Другой распространенный подход - использование кейс-стади, а точнее, мы рекомендуем фокусированное сравнение кейсов. В таких исследованиях учёный отбирает кейсы с учетом различий, связанных с целями исследования. Например, чтобы выяснить важность организационной структуры, исследователь может изучить организацию с горизонтальной структурой и организацию с иерархической структурой, внедрившие одну и ту же технологию. Это позволило бы изучить структуру, влияющую на инновационные процессы. Таким образом, подобные исследования полезны для проверки теоретической базы и внесения изменений. Недостатком такого подхода является необходимость в большом количестве данных для проведения подробного анализа каждого случая.
Мы признаем, что исследования в области разведки находятся только в начале пути к получению структурированного понимания того, как разведывательные организации внедряют инновации. Введение в литературу по организационным исследованиям дает нам концептуальную линзу, которой не хватало. Используя эту линзу, будущие исследования должны еще больше уточнить модель инновационного потенциала, а также сосредоточиться на конкретных инновациях в разведывательных организациях.
Вас может заинтересовать
Центр анализа стратегий и технологий "ЦАСТ"
ИНН 7743366760
г. Москва, ул . 3-я Тверская-Ямская, 24, офис 5
+7 (499) 251-90-69
books@cast.ru